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金川集团公司铁路运输分公司发展纪实

来源: 金昌日报  作者: 康艳   2007-06-22 13:15  编辑: 枫叶


  当好多拉快跑的火车头——金川集团公司铁路运输分公司发展纪实

  一条蜿蜒的铁路专用线闯入龙首山腹地,把戈壁新城镍都与外界紧紧地联系在一起。金川集团公司的这条铁路线源源不断地把公司的产品运往全国乃至世界各地,把外域的矿产资源输送到冶炼炉前。

  伴随着金川集团公司的快速发展,在短短的几年时间里,金川铁路年运输量从过去的400多万吨剧增到去年的1400多万吨。

  人还是那些人,线路还是那条线路,是什么力量使金川铁路发生了如此巨大的变化?变革思维服务主业

  1999年金川集团公司铁路运输货运总量不过500多万吨,从2000年开始短短几年就剧增到1000多万吨。这种超常规发展给铁运分公司职工带来了巨大的冲击,从管理层到生产一线,大家都感到再不增加人员就没法干了,这种情绪造成影响生产的事时有发生,各段厂的领导在各种会议上不断地要求增加人手、更新设备……当铁运分公司的领导带着同样的请求向集团公司领导汇报,公司领导的回答是:公司的劳动生产率是低下的、人员是过剩而不是不够。

  冷静和理性地分析研究了问题的症结和根源后,铁运分公司的领导班子心中豁然开朗:要改变现状必须通过变革、走内涵式发展道路,只有这样才能实现保产运输。

  铁运分公司成立于1960年,几十年来,一贯奉行一灯一旗的行车方式,靠举灯或摇旗跟车指挥作业。无论风沙烈日还是寒风冰雪,调车员都是站在车上指挥。几年前,无线对讲机代替了灯旗指挥,但职工的安全系数、劳动强度、辛苦程度与以往相比,并没有发生根本的变化。要解决一线人员短缺问题就必须改变跟乘调车作业方式,采用以区域作业为主的平面调车作业方式。

  由每组车固定一个调车组跟车指挥作业,到按照作业区域划分进行调车作业,看上去只是一种作业方式的变化,但对行车指挥、作业人员、管理人员的要求都更高了。以运输科、机动科、车务段、机务段等单位为主,从选择调车点到购置通讯设备,从职工培训到修订行车作业制度,经过多次现场模拟实验、征求职工意见,在2004年3月进入试运行阶段到现在,平面调车作业方式已深受管理部门和广大职工的欢迎。这一作业方式的改变,当年就解决了调车组缺员22人的困难,并获集团公司科技进步三等奖,现在这一作业方式已在11个车站全面铺开。 为了使两条普通的钢轨焕发出勃勃生机,铁路运输分公司把变革创新的目光又投向了机车动力升级、车辆扩编、改造存车线和增加货位上。

  企业铁路由于运程短、牵引量小,使用蒸汽机车在成本和技术上都较划算,但由于各机车厂早已不再生产蒸汽机车,面临备件难于采购的绝境,加之有着运输能力有限、污染严重等先天不足,蒸汽机车的淘汰是必然的。对此,2001年起分公司从北京二七机车厂购买内燃机车,每年购进2台,特别是在2007年一次性购进4台液压传动内燃机车,使内燃机车数增加到18台。今年7月,内燃化改造将全部完成,最后2台蒸汽机车将退出金川铁路历史舞台,动力不足、人员紧张和职工劳动强度大等一系列问题将得到解决,实现铁路职工多年的夙愿。

  随着货运量的增加,在现有的运输组织条件下,必然要出现运货列车趟数的增加。由于车站的通过能力已达到了极限,无法再增加列车对数,将影响公司主流程生产的正常进行和产量的提高。解决办法有两种:一是从技术设备上进行大规模的铁路改扩建,但投资高、建设周期长;二是从技术组织上进行列车扩编,提高列车牵引重量,达到在限定的通过对数条件下提高运量的目的。为减少公司资金投入,一向以大局为重的铁运分公司选择了列车扩编进行技术攻关。

  列车扩编工作涉及到安全、技术、行车组织、设施设备的增加及设施改造等内容,工作任务繁重。攻关小组采取了现场写实、理论计算、试验分析等方法,通过大量具体扎实的工作,成功实现了小运转列车由35辆扩编为40辆,倒砂列车由7辆扩编为9辆,运输能力分别提高14.3%和18.7%,满足了干线到达、发送和砂石充填的运输需要。

  车站通过能力的问题解决了,但车站的编解和存车能力却不是仅靠技术手段就可以解决的。要使原本不足200辆的设计能力满足400多车辆的编解和存车需要,很显然是做不到的。尤其是公司实施资源控制战略以来,外来车辆急剧增加,使问题的解决成了迫在眉睫的大事。铁运分公司的领导看在眼里、急在心上,积极主动向公司请战,提交了扩建方案,在得到集团公司的批准后,先后两次自主设计、自主施工,在冶炼站增建了8条4300米有效存车线,原料场经过改造后卸车货位增加到近100个,选矿站修建的内燃机车交接线可同时容纳近10辆机车做交接班的检查保养……

  铜合成炉是集团公司2005年的重点技改项目,关系到铜合成炉热渣运输的炉下站的施工改造,也成为铁运分公司技术改造的重中之重。分公司从2004年起就开始做渣罐车扩编实验,围绕车站的改造多次与施工单位进行协调,并派出一批专业技术人员到厂家培训新的信号操作系统。现在渣罐车已由原来的4辆扩编为6辆,满足了及时拉运冶炼排渣的需要。

  在完成了这个项目后,铁运分公司把技术改造投向了更为关键的白家嘴车站的施工中,这项耗资近2000万的技术改造项目,于2005年年底完工,改造后的车站使列车到发编组时间大大缩减,列车通过能力得到提高,对提高厂区运输能力、确保主流程生产无影响有着非常深远的意义。管理创新激发活力

  企业要发展,内部管理机制不改不行。

  针对机构重叠、分工过细现状,分公司管理层果断实施了一系列改革措施:将机关管理科室由16个减为9个,科级干部由43名减为26名;撤销工区、合并班组,班组由原来的68个变为34个,将年龄身体适合一线的男职工都充实到调车组和乘务员岗位;在挂靠集体企业劳务输出人员中选出30多名女职工充实到道口,通过一段时间的锻炼,用女职工替换了男职工,只在个别偏远的岗位保留男职工看道口;车辆列检工岗位充实20多名女职工,替换出14名男职工到行车一线;选派多名女职工到货运员和助理值班员岗位,把一些在货运员岗位上的男职工充实到了行车一线;果断地将车辆段归并到车务段……

  在铁运分公司2006年的第一个生产计划会上,刚被任命为分公司经理的李久鹤宣布的第一项命令是两条铁的纪律:“执行调度命令毫不动摇,障碍排除争分夺秒。”李久鹤认为,实现精细化管理最根本的决定性因素是人,以人为本是一切成功管理的源泉。具体说就是落实管理责任,将管理责任具体化、明确化,要求每个管理者都要到位、尽职,第一次就把工作做到位。

  为此,分公司提出工作要日清日结,每天都要对当天的情况进行检查,发现问题及时纠正、及时处理。分公司所有领导和各段厂、科室的负责人都要参加调度会,及时解决生产经营中出现的每一个细小的问题。晚上出现问题,决不允许第二天早晨才解决。制定出《例行工作手册》,在这个每个职工都拿着的手册上,各项工作流程被一一细化,谁该干啥、怎么干,规定得清清楚楚。

  任何制度如果仅仅停留在制定和挂在墙上就不会产生效果。2006年一起安全事故的处理,让各级管理者感受到了什么是真正的责任追究。当年7月18日13点18分,铁运分公司5692#内燃机车牵引5辆车辆行至冶炼站附近,列车沿曲线方向冲出线路,造成机车前端冲出线路46米,4辆罐车脱轨的安全事故,分公司领导立即启动了事故应急救援预案,成立了救援和事故调查两个小组,经过紧急救援于当日21点恢复了生产,并按惯例组织了事故调查分析,在查找分析了事故的责任和制定防范措施基础上,分公司对相关管理人员的处理意见使大家受到了极大震动,一名主管设备的车间副主任因履行管理责任不到位被免职,另一名车间副主任受到行政警告处分,5名相关科级管理人员给予了通报批评。

  这种处罚力度是前所未有的。过去职工出了差错、违了章,班长、段长们会商量:“罚30还是罚50呢?”现在可不一样了,出什么错,该怎么处罚,各项体例上规定得清清楚楚呢,照着做就是了。在车务段当了六年段长的吴继海介绍说:“段上的职工如违章了,先下岗,然后须得过‘五关’才能再上岗,依次是学习关、考试关、家庭关、考核关、思想关,哪一关不合格都不行。严与不严就是不一样。在我们段,过去哪一年没有断胳膊断腿,甚至死亡的事故呀?2000年仅扣斗事故就发生了10多起,但去年就没有发生一起事故,这就是靠制度管理、用制度说话带来的历史性突破。”

  分公司围绕制约货运管理的瓶颈因素,把货运管理微机化建设作为一项重点工作来抓,开发设计了控制厂停标准的货运管理信息系统,实现了货运管理微机化,在压缩厂停重点岗位铺设通信电缆、安装电话会分机、配备计算机等专用设备等,对货运信息资源进行共享。从此,分公司货运管理告别了传统的手工统计、分析数据的历史,有效控制了厂停时间,减少了货车使用费的支出。去年,仅压缩综合厂停这一项每个车就节约资金38.7元。

  严管理出高效益,这是运输职工感受到的最大的收获。去年铁运分公司实现营业收入13042.68万元,较上年同期增幅17.58%,其中内部利润完成791.85万元,同比增长638万元,仅压缩综合厂停这一项就节约104万元,并实现了连续5000天无重大事故。自强不息勇创佳绩

  从完成铁路运输年货运量400多万吨开始就在提的人员短缺问题,到完成了年货运量1400多万吨时人员没有增加,却再没人提人员短缺,工作效率反有了更大提高。其中奥秘又在何处?李久鹤一语道破:“以人为本,充分激发职工的潜力。”

  精心为职工搭建成才的舞台。原本只是砂石站一名列检工的郑荣亮,去年通过培训拿到了调车工的鉴定,如今他已身兼两职。段长吴继海介绍说,像这样的“一专多能”人才,段上已培养出19名。为了更好发挥职工潜能,分公司在职工中提倡精一招、会两招、学三招,对工人进行第二工种的培训和认证。并出台了《复合型人才、岗位管理办法》,明确规定激励机制,被认定为复合型人才的分公司一次性奖励1000元,在复合型岗位上从事工作的复合型人才,分公司每月给予80-150元的岗位补贴。

  此举,真正体现了素质高低使用不一样,管理好坏待遇不一样,技能强弱岗位不一样,贡献大小薪酬不一样。目前,分公司正在积极申报第二工种技能鉴定的职工已超过了100人,已有41个工种383名员工取得了国家职业技能鉴定证书,外培职工126人次,员工整体素质及业务能力进一步提高。

  铁运分公司还以多种形式鼓励全体职工参加创新创效活动,广泛征集职工经济技术创新成果22项。在集团公司举办的职工经济技术创新成果展览上,获得一等奖1项、二等奖1项、三等奖3项,分公司拿出近5万元奖励资金,对创新成果进行隆重的表彰奖励,职工参与创新的积极性更加高涨,今年又有80多项技术改造立项,至目前已完成60余项。

  在分公司,50岁以上职工每到生日时,就会收到工会送来的生日蛋糕;为偏远车间配备了微波炉、电磁炉,解决了倒班职工吃不上热饭热菜的问题;为行车一线人员协调改善伙食质量,改造修葺职工浴池,定期更换内燃机车司机室窗帘和椅套等等,一系列关心一线职工生活的小事,激发出职工的无限活力。砂石站值班员禹希军说:“现在,我们职工的精神面貌和思想观念都有了很大变化,干工作有了精气神,我为我是铁运分公司的一员而自豪。”

  管理工作向基层聚焦,人性化理念全面落实,员工的干劲更加高涨。如今,在镍都百余公里铁路线上,到处呈现列车穿梭、员工忙碌的全新景象,火车作业效率空前提高,道口管理井然有序。

  今年,集团公司针对铁路专用线基础设施相对滞后,铁路线路老化,不能适应公司高负荷生产对铁路运输的需要,加大了铁路线路的投入力度。一项投资1000万元,对6200米专用铁路线路进行大修工程正在进行,这是公司铁路专用线运行以来,投入资金最高,长度最长的一次大修。

  承担这项艰巨任务的铁运分公司工务段,克服隧洞净空较低、动力机械无法使用、新旧材料运输困难、运距长时间紧、洞内水患严重等困难,发扬出了铁运职工不怕脏不怕累的作风。段长储帷幄率先垂范,捋起袖管和工人们一起大干,带班人员为了提醒大家注意安全、加快施工进度,跑前跑后扯着嗓子指挥施工,个个嗓子都喊哑了;班长卢家全更是吃住现场,三天两夜只睡了6小时的觉。

  现场三矿值班的职工感动地说:“好多年都没见过这样的劳动场面了,你们喝的开水由我来烧吧!”经过三天两夜的连续奋战,铁运分公司铁路大修项目的第一段工程——44巷平洞铁路线路大修工程,正式开通投入使用,比原计划开通时间提前12小时。

  养路工是一个超重体力、苦、脏、累、忙的工种,正常室外温度30多度,渣场的作业环境温度则高达50度以上,扑面而来的热浪,使人眼睛都睁不开,渣场养路班班长姚兴林却一干就是20年。他带领全班36名同志,几乎每天坚守工作岗位9小时以上,年翻渣量达到5万多罐,从未因线路货位的故障而影响主流程的生产,确保了集团公司排渣的需要。

  就是他带领的这个班组,2006年完成渣场与采场活动线路移道13650米、超计划35%;改造采场牵出线500米、线路维修27000多米、活动线路清渣1200多立方米,及时处理安全隐患30余起,出色地完成了全年的工作任务。他本人也连续五年荣获集团公司、分公司先进生产者和优秀共产党员等荣誉称号。2006年又被评为公司劳模、市级优秀共产党员的姚兴林说:“我只是一名班长,为了保证集团公司的排渣畅通,我苦得高兴、累得值得,这些都是我应该做的。”

  新起点、新任务、新挑战,铁运人将发奋图强、主动出击,为集团公司实现国际化经营战略作出更大的贡献。

  又一个充满希望的清晨,两条普通的钢轨在朝阳的映射下向远方延伸……


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