本报通讯员韩信合

　　今年上半年，金川集团公司选矿厂一选矿车间完成处理矿量36.14万吨，精矿镍品位达7.157%、镍回收率86.69%，特别是尾矿镍品位达到0.202%，比上年同期降低0.024%，仅此一项多回收镍金属量73.54吨，按公司内部价计算创价值140多万元，创造了这个车间历史最好成绩。这一成绩的取得除了广大职工的辛勤工作外，还源于有一位懂技术、会管理、善创新的好管家，他就是一选矿车间主任兼支部书记——赵一光。临危受命干就干出个样子来

　　去年初，选矿厂按照公司提高干部整体素质的要求，对全厂科级管理人员进行岗位交流和调整，赵一光因有丰富的理论基础和多年在现场摸爬滚打的经验，被推举到一选矿车间“一把手”的位置上。一选矿车间建于上个世纪60年代，工艺流程落后，设备老化，生产指标一直很不稳定，是一个谁干谁头疼的“老大难”。赵一光抱着试试看的想法，从上届领导班子手中接过了“指挥棒。”“不干则罢，干就干出个样子来！”赵一光是这么想的，也是这么做的。

　　为了尽快掌握车间的情况，他天天“泡”在车间，在现场溜跶，从皮带给矿到精矿输送的各个环节、各个工序点都有他的身影，对磨矿浓度、浮选浓度和药剂用量都亲自测量。好多职工说“赵主任不像个当官的，倒像个干活的伙计。”甚至有些人骂他是“神经病”。对此，赵一光不以为然。通过一段时间的仔细观察和广泛与职工沟通，他发现车间职工在操作上随意性很大。于是他点起了“第一把火”，就是全面推行工艺技术条件规范化和操作标准化。他专门制订了工艺检测制度并安排专人对工艺条件进行检测，同时严格要求各岗位、班组之间加强协作，互相创造良好的操作条件，对交接班要交清接明，确保当班及交班过程生产工艺和技术指标稳定。规定临交班前1小时如无特殊情况，矿量、浓度、药量、液面、充气量等工艺条件不得作任何变动，如确因矿石性质发生大的变化需要调整的，事后由班长上报工艺组备案，并将具体情况详细记入班长记录，否则处罚责任者和班长。此举一出，很快遏制了指标波动大的不良现象，使车间的生产有了很大的起色。敢想敢干技术改造大显身手

　　一选矿指标不好，一个主要问题就是工艺配置不尽合理。赵一光大胆在工艺技术改造上做文章。经过三个多月的探索论证，他对原6台一段磨矿进行了改造，提高一段磨矿细度；对原二、三段磨矿合并为二段磨矿，提高了二段磨矿细度，使磨矿配置成为5+1+2。并在二段磨矿增加一组旋流器，将应渣浆泵由原来两台6泵改造为四台4泵，以解决旋流器进料不稳定的问题。又对原浮选流程进行重新配置，将原来的三段选别改为两段选别，增加一段二次精选作业，以进一步提高精矿品位。

　　由于他的改造方案有理有据，很快得到厂里的支持。改造期间，赵一光身先士卒，吃住在现场，从开始的设备拆除到新的工艺管线的布设，再到组织试车，每个环节他都亲自参与。试车那天，他一会在浮选系统检查工艺管道畅通情况，一会又在磨矿系统观察设备运行情况，一会儿又指导操作，忙得不可开交。

　　功夫不负有心人。改造一次试车成功，通过这次改造使精矿品位比原来提高0.497%，镍回收比提高了0.34%，一、二段磨矿细度较过去提高了5%左右。创新管理再显能者风范

　　赵一光在理顺车间工艺配置之后，在管理上狠下功夫，他主持修订了数十项管理制度，并层层抓培训，形成了“凡事有章可循，凡事有据可查，凡事有人负责，凡事有人监督”的制度管理体系。他大胆调整绩效考核办法，在全车间实行“日分制”考核，使员工的收入直接与贡献和岗位价值度挂钩，充分调动了各类人员的积极性。在安全管理上，他将原来一月一次的安全例会改为周例会，和车间的小型调度会、点检例会合在一起进行。同时，将每周班组的安全学习改为班组安全活动，使班组安全工作形式多样，效果更突出。他推行管理人员、技术人员“包干制”，每个管理、技术人员包一个班组，对班组一切负总责，并直接与班组挂钩考核。此举增强了管理人员和技术人员的责任心，如今，问题出现在哪里，管理人员和技术人员就出现在哪里，问题解决到哪里，做到了人不离岗、事不过夜，从而保证了各项措施的落实和生产的稳定运行。今年，一选矿车间支部被评为集团公司“红旗党支部”。